在描述你的競爭優勢之前，你必須知道這三個決定因素。
- 效益。 無論是好的還是服務，您都必須清楚您的產品提供的好處。 它必須是您的客戶真正需要的東西，並且具有真正的價值。 您不僅必須了解您的產品的功能，而且還要知道它們如何使您的客戶受益。 這意味著要不斷了解影響您產品的新趨勢，尤其是新技術。 例如，報紙對互聯網上免費新聞的回應速度緩慢。
- 目標市場 。 誰是你的客戶？ 你必須確切地知道誰是從你那裡購買的，以及如何讓他們的生活變得更好。 這就是你如何創造需求 ，推動所有經濟增長 。 報紙的目標市場漂浮在老年人身上，他們不願意在網上獲得新聞。
- 競爭。 這不僅僅是類似的公司或產品。 它包括您的客戶可以做的任何事情以滿足您的需求。 報紙認為他們的競爭是其他報紙，直到他們意識到這是互聯網。 他們爭取與一家即時免費的新聞提供商競爭。
要取得成功，您需要能夠闡明您提供給目標市場的好處，這比競爭對手要好。 這是你的競爭優勢。
您必須在與客戶的每一次溝通中加強這一信息。 這包括廣告，公共關係和銷售輔助。
它甚至包括店面和員工。
如果你是一名員工，就像你為自己做生意一樣工作。 那是因為你。 在你的外表，你的簡歷和麵試中溝通你的競爭優勢。 一旦你找到了工作，繼續在你的工作表現中傳達你的優勢。
邁克爾波特與可持續競爭優勢
僅僅因為公司現在是市場領導者，並不意味著它將永遠存在。 公司必須創建明確的目標，戰略和運營來建立可持續的競爭優勢。 員工的企業文化和價值觀必須與這些目標保持一致。 很難做好所有這些事情。 這就是為什麼很少有公司能夠創造可持續的競爭優勢。
1985年，哈佛商學院教授邁克爾波特撰寫了“ 競爭優勢”。 這是關於這個話題的權威商學院教科書。
波特概述了公司實現可持續優勢的三種主要方式。 他們是成本領先，差異化和專注。 波特通過研究公司確定了這些策略。
成本領先意味著您以較低的價格提供合理的價值。 公司通過不斷提高運營效率來做到這一點 這通常意味著少付工資。 通過提供股票期權 ，收益或促銷機會等無形收益進行補償。 其他人利用非技術性的勞動力過剩。 隨著這些業務的增長，他們可以利用規模經濟和批量購買。
沃爾瑪和Costco是成本領先的好例子。 但有時他們付給工人的費用低於生活費用 。 更高的最低工資法律威脅到他們的優勢。
差異化意味著您比其他人獲得更好的收益。 公司可以通過提供獨特的或高質量的產品來實現差異化。 另一種方法是更快地交付。 三分之一是以更好地達到顧客的方式進行市場營銷。 具有差異化戰略的公司可以收取溢價。 這意味著它通常具有較高的利潤率 。
公司通常通過創新，質量或客戶服務實現差異化。 創新意味著您以全新的方式滿足相同的需求。 蘋果公司就是一個很好的例子。 iPod是創新的，因為它允許您以任何順序播放任何您想要的音樂。
質量意味著您提供最好的產品或服務。 蒂芙尼可以收取更多費用，因為顧客認為它是最好的。 客戶服務意味著消費者喜歡購物。 Nordstrom's是第一個允許沒有問題地回复的人。
焦點意味著你比其他人更了解和服務你的目標市場。 您可以使用成本領先或差異化來做到這一點。 關注的關鍵是選擇一個特定的目標市場。 通常情況下，大公司並不服務。 例如， 社區銀行利用重點戰略獲得持續的競爭優勢。 他們針對當地的小企業或高淨值個人 。 他們的目標受眾享有大銀行可能無法提供的個人風格。 他們願意為這項服務支付更多的費用。 這些銀行正在使用重點戰略的差異化形式。
各國如何利用競爭優勢
一個國家也可以創造競爭優勢。 這就是所謂的國家競爭優勢或比較優勢 。 例如， 中國使用成本領先。 它以合理的質量水平出口低成本產品。 它可以做到這一點，因為它的生活水平較低，因此可以減少工人的工資。 它還將人民幣 的價值固定在一個低於美元的價值。
印度開始成為成本領先者，但正在走向差異化。 它以合理的工資提供技術熟練的講英語的工人。 日本也改變了競爭優勢。 在20世紀60年代，這是一個在廉價電子產品方面表現出色的成本領先者。 到了20世紀80年代，它已經向雷克薩斯等優質品牌轉變。
美國的比較優勢是創新。 美國公司比其他國家更快地將創新產品推向市場。 矽谷，美國的創新優勢就是一個很好的例子。 美國是如此的創新，因為它擁有龐大而富裕的國內消費群。 測試新產品創意並解決家中的錯誤很容易。 一旦成功，它們在全世界範圍內銷售。
AmarBhidé在“創業經濟：創新如何在更加連通的世界中保持繁榮”中提到了一個很好的觀點。 即使美國在生產工程師方面開始落後於其他國家，它仍然會把創新推向市場。 欲了解更多信息，請參閱自然資源如何提升美國的優勢 。